"Русские горки"

Старт был дан в начале 1980-х, когда исследователи и консультанты обратили внимание на некоторых менеджеров, осознанно или случайно построивших конкурентную стратегию своих компаний на основе ключевых достижений ИТ. Может, вы помните: электронное резервирование мест на авиарейсах в American Airlines и United Airlines; технология онлайновых заказов товаров для больниц, внедренная компанией American Hospital Supply; электронное взаимодействие с агентами по продажам посредством портативных устройств в компании по производству картофельных чипсов Frito-Lay.

Лучшее время для этого направления, считавшегося волшебным средством, продолжалось до начала 90-х, когда пальма первенства перешла к реорганизации. В течение последующих пяти лет ИТ-стратегия формулировалась как перестройка бизнес-процессов в соответствии с возможностями, предоставляемыми технологией. Во второй половине 90-х один за другим появились новые стратегические приоритеты: планирование ресурсов предприятия (ERP - enterprise resource planning), управление знаниями (KM - knowledge management), управление отношениями с заказчиками (CRM - customer relationship management). К концу 90-х ИТ-стратегия превратилась в стратегию электронной коммерции (е-стратегию), и воздействие глобальной Сети на функционирование той или иной компании стало считаться единственно важным обстоятельством.

Сегодня мы уже понимаем, что электронная коммерция, как и прежние стратегические пристрастия, не может делать все на свете. Те компании, которые стали самыми агрессивными Интернет-адептами, вовсе не добились успехов с точки зрения прибыли или увеличения рыночной доли (это подтвердит любой разочарованный брокер, имевший дело с их акциями). Конечно, электронная коммерция имеет серьезное значение, так же как и все прочие стратегические ИТ-направления, на которых делали акцент ранее. Но этого недостаточно.

Каковы же новые средства применения ИТ, гарантирующие достижение победы над конкурентами? Стоит ли и впредь считать ИТ действенным оружием в этой борьбе? Если магические формулы успеха меняются так часто, то, может быть, мы просто обманываем себя относительно стратегической роли новых технологий?

Доказательством мощного влияния технологий на функционирование бизнеса служит постоянный успех тех фирм, которые эффективно используют данный фактор. Задумайтесь: известны ли вам компании-банкроты, осуществлявшие долгосрочные ИТ-инвестиции? United Airlines и American Airlines, например, давно известны среди авиаперевозчиков как инноваторы, и они же являются ведущими корпорациями в своей отрасли. FedEx (служба экспресс-доставки) с первых дней существования зарекомендовала себя в качестве ИТ-пионера и теперь демонстрирует впечатляющие результаты. UPS сначала не была сильна в ИТ, однако впоследствии в ее стратегии произошел важный сдвиг и более 10 лет она вкладывала значительные средства в эту область - неудивительно, что в результате UPS стала лидером в доставке товаров, приобретенных через Интернет. Инвестиционный банк State Street - с тех пор, как в начале 60-х туда пришел Билл Эджерли из IBM, - твердо придерживался технологически интенсивной стратегии в развитии международного депозитарного бизнеса, в результате динамика получаемой банком прибыли стала самой устойчивой, по сравнению с аналогичными показателями его соперников. Можно привести и другие примеры: Wal-Mart, H.E. Butt Grocery и Wegmanns Food Markets (розничная торговля продуктами питания), USAA и The Progressive Corp. (страхование), Dow Chemical (химическая промышленность), BP (нефтедобыча). Все эти компании развивали свою ИТ-сферу на основе долгосрочного подхода, и их бизнес-стратегии были максимально приспособлены к такому подходу.

Все вышесказанное означает, что для построения эффективной ИТ-стратегии может потребоваться длительное время. На деле именно так и происходит. Однако победа над одними конкурентами не есть гарантия того, что не возникнут другие. Яркий пример тому - Cisco Systems, производитель пользующегося высоким спросом сетевого и телекоммуникационного оборудования и одновременно прекрасный образец использования в бизнес-процессах как фронтальных Интернет-технологий, так и тыловых систем по обработке транзакций. Эта корпорация постоянно находится в поиске новых путей для осуществления ИТ-инноваций.

Другие новички в сообществе сторонников построения деловой стратегии на основе ИТ - производитель электротехники и электроники General Electric и владелец казино Harrah's Entertainment. Изначально генеральный директор и председатель правления GE Джек Уэлч не относил технологические нововведения к числу первостепенных управленческих приоритетов, но когда понял, что это так, компания принялась наверстывать упущенное с удвоенной силой. Уэлч утверждает, что информатизация бизнес-процессов была самым значительным шагом, когда-либо сделанным GE, и торжественно пообещал не подвергать сокращению важнейшие инвестиции в новые технологии даже в период экономического спада. Под руководством команды топ-менеджеров Harrah's Entertainment (и в особенности директора по операциям Гэри Лавмэна) был разработан мощный маркетинговый механизм, приводимый в движение системами исследований баз данных, управления отношениями с заказчиками, управления доходностью и интенсивной аналитики. Сегодня компании удается привлекать новых клиентов, не затрачивая ошеломляющих средств на создание таких казино, как в Лас-Вегасе. В последние годы значительно улучшились и ее финансовые показатели.

Что же объединяет все эти корпорации? Обобщив используемые ими подходы, можно сформулировать основные принципы современной ИТ-стратегии.

Нужно вкладывать средства в те области, где создается стоимость. ИТ-инвестиции должны идти в самую сердцевину бизнеса и соответствовать стратегии, выработанной в отношении производимых товаров и предоставляемых услуг. Почти всегда существует связь между применяемой технологией и тем, что заказчик видит и покупает.

Не обязательно быть первопроходцем, главное - твердое стремление к постоянному совершенствованию информационных технологий. Wal-Mart и USAA не торопились с выходом в Интернет, но этот шаг был сделан ими всерьез и надолго. Отличительный признак правильной ИТ-стратегии - долгосрочная перспектива, сохраняющаяся на протяжении многих поколений менеджеров и технологий. Нет сомнения, что Джек Уэлч передаст своему преемнику Джеффри Иммельту убежденность в важности ИТ-сферы для GE.

В составе правления должны быть не просто менеджеры, а маэстро. Данный термин введен Данкеном Коуплэндом в книге "Волны перемен" (1995), посвященной истории стратегических информационных технологий. Маэстро - это тот, кто является экспертом в решении встающих перед компанией задач и в то же время хорошо ориентируется в особенностях технологий (настолько, чтобы разобраться, как последние могут способствовать реализации бизнес-стратегии). Он обеспечивает долгосрочную согласованность между развитием бизнеса и осуществлением технологических изменений и руководит процессом трансформации компании.

Не бывает волшебного средства. Современная ИТ-стратегия является синтетической, объединяет несколько технологических направлений и управленческих подходов. Система ERP в фундаменте должна быть дополнена средствами CRM и электронной коммерции, а также инструментами КМ и системами хранения и получения информации из базы данных. Практически все ключевые бизнес-процессы - внутрикорпоративные и межкорпоративные - необходимо перестроить на основе ИТ. Cisco стало одним из первых предприятий, которые успешно подключили Интернет к своей системе планирования ресурсов, а затем использовали значительные возможности, предоставляемые средствами CRM, и обширный портал по управлению знаниями (предназначенный как для сотрудников компании, так и для заказчиков). И даже став лидером, Cisco не почивает на лаврах: недавно была проведена очередная реорганизация важнейших бизнес-процессов для повышения эффективности использования технологий.

Главное - это информация. Умные ИТ-руководители - на самом деле знатоки в области информации. Они понимают, что все ИТ-меры будут бесполезны, если не смогут помочь людям, использующим информацию, принимать правильные решения и действовать в интересах клиентов. После внедрения новой системы ERP компания Earthgrains полностью преобразилась, однако истинной основой ее процветания сотрудники считают философию, сформулированную главой одного из подразделений Биллом Опдайком: "В Бога мы верим, а все остальное - источник данных".

Конечно, вопрос о разработке великой стратегии сохраняет свою актуальность. Но для многих из упомянутых здесь компаний он стал уже довольно тривиальным. Если что действительно важно, так это достичь концептуального единства по таким направлениям, как стратегическая цель фирмы, избранная бизнес-модель, необходимая для ее функционирования информация и наконец технологии, обеспечивающие получение требуемой информации. Решив данную проблему, можно начинать длительную работу по реализации грандиозной бизнес-стратегии на основе ИТ.

Перевел Николай Щеголев
Статья из американского журнала CIO (он входит в американскую медиа-группу CXO Media Inс. Этот журнал о проблемах автоматизации бизнеса ориентирован на технических директоров и менеджмент средних и крупных компаний). Печатается с разрешения отдела авторских прав CXO Media Inc.