Генеральный директор компании "ДатаАрт" Михаил Завилейский: "ДатаАрт" растет и вкладывает средства в образование

 Михаил, пожалуйста, пару слов о компании - как все-таки появился "ДатаАрт"?

 - Начало нашей деятельности связано с американской компанией Advance Network Consulting (ANC), которую 15 лет назад основали Евгений Голанд и его товарищ. Они получили университетское образование по компьютерным технологиям и решили создать свой бизнес. Advance Network Consulting занималась тем, что сейчас назвали бы системной интеграцией - сборкой компьютеров, настройкой ПО и так далее. Интересно, что у компании тогда появилось достаточно оригинальное название - Losharik. Это было сделано для налоговых органов США, чтобы избежать повторений имен, поскольку компаний с названием DataArt или Advance Network Consulting в Америке можно найти довольно много, а американские фискальные органы настаивали на уникальном названии. Вывеска Losharik у нас висела еще несколько лет назад.
Сам "ДатаАрт" родился из ANC в 1997 году. Тогда на западном рынке Интернет начал свое победное шествие, и в Сети появилось большое количество коммерческих проектов. Мы почувствовали новый рынок, и одним из первых продуктов "ДатаАрт" стал MyPhoneBook - своеобразная бесплатная записная книжка в Интернете. Для проекта была нанята первая офшорная команда из Петербурга, в которую входил я и еще три человека.

 А чем вы занимались прежде?

 - Работали в компании Marketsite и в 1996-1997 годах проектировали business-to-business портал для российских оптовиков.

 Сейчас этот проект жив?

 - А он и не стартовал. Мы успели проработать систему с использованием аккредитивов для расчета между компаниями, сервисы такого рода, например, применялись для продажи доменов. Затем, как обычно, вопрос уперся в финансирование. Проект осуществлялся на деньги торговцев ковровыми покрытиями. Когда выяснилось, что денег на проект нужно больше запланированного, а рынок еще не дозрел, все закончилось.

 Что вам дал этот опыт?

 - На этапе Marketsite мы учились. Тогда оформились первые мысли о том, что такое бизнес в Интернете, на что мы способны в техническом и маркетинговом плане. Когда "ДатаАрт" потребовалось организовать свое офшорное подразделение, она купила Marketsite. В то самое время Алексей Кривенков, - известная фигура в Петербурге и не только - занимался изготовлением продукта nFob. Он позиционировался как система для организации веб-почты для интернет-провайдеров. Продукт получился хорошим, и мы решили выложить его для общего пользования. С одной стороны, это позволило его протестировать, с другой - поиграть в модную тогда игру бесплатных сервисов. Для этого дела было куплено доменное имя - mail.ru. Таким образом, собственно, и начался Mail.ru, и в "ДатаАрт" длительный этап был связан именно с этой компанией.
Алексей работал в "ДатаАрт", а потом ушел в mail.ru, который он вел вместе с Евгением Голандом. Потом в определенный момент покинул компанию в связи с тем, что был не согласен с ее стратегией. Он был прав, компания была тоже по-своему права. Алексей предлагал вариант правильный, но невозможный, был выбран вариант возможный, но неправильный.
"ДатаАрт" сотрудничал с mail.ru с 1998 по 2001 год. Затем, как известно, mail.ru слился с Net Bridge, и отключился от "ДатаАрта". Хотя у "ДатаАрт" имелся миноритарный пакет, а Евгений Голанд до сих пор входит в Совет директоров Mail.ru.

 Наверное, Mail.ru - важная часть истории. Но чем вы занимались в тот период помимо mail.ru?

 - Оставался проект, с которого мы начали разговор - MyPhoneBook, хотя он не приобрел такой славы, как mail.ru, но пару раз был продан как система. Одна из сделок оказалась очень удачной, партнером тогда выступила компании Media Link, принадлежавшая к пионерам IP-телефонии. Это сингапурская компания, и с ней связан первый достаточно большой аутсорсинговый контракт "ДатаАрта" на насколько сотен тысяч долларов, что по тогдашним меркам представлялось очень серьезным. Для нас это было важно еще и по другой причине: наши продажи на Западе шли, мягко говоря, не очень…
Мы выживали за счет Mail.ru и российских заказов. Но практика, складывавшаяся на внутреннем рынке, начала нас настораживать. Например, мы работали с одной московской компанией, которая делала для ЮКОСа системную консолидацию финансовых данных очередной группы дочерних компаний холдинга. Каким образом это все закончилось для нас оказалось шоком, но потом мы узнали, что подобная ситуация достаточно типична. В общем, когда мы сдали всю работу, в ЮКОСе сменились управленческие команды и новая отказалась оплатить заказ. Мы стали судиться, и в итоге все закончилось в нашу пользу, но сами понимаете привкус остался. Но для России это история с относительно небольшим объемом денег и со счастливым концом. Кстати, мне довелось поговорить на эту тематику с разными компаниями, и, представьте себе, судились все.

В этом смысле очень показательно сравнение с Америкой. Считается, будто в США все постоянно обращаются в суд, а вот в России судиться бесполезно, здесь сплошное беззаконие. Обе точки зрения - чистой воды мифы. Многие российские компании уже с кем-нибудь судились, выигрывали дела и получали деньги. Это опровергает устоявшееся мнение, что российская юридическая система беспомощна. Между тем на Западе до суда, как правило, не доходит. Это трудно и неудобно, и обычно все заканчивается взаимной договоренностью.

 Сегодня в России суды - характерное явление для отрасли?

 - Думаю, да, хотя мы здесь уже фактически не работаем.

 Когда компания ушла из страны?

 - Компания уходила постепенно, в течение 2002-2003 года. Мы выполняем проекты на внутреннем рынке, но так сказать, для развлечения, то есть беремся за те заказы, которые нам хочется делать, которые интересны, добавляют какой-то энергии, узнаваемости марки "ДатаАрт". Сейчас практически невозможно системно зарабатывать деньги на российских проектах.
Ведь для того чтобы зарабатывать нужные для фирмы деньги, обеспечивать высокие зарплаты специалистов, поддерживать дорогую инфраструктуру - и финансовую, и организационную - мы должны работать очень интенсивно. Для нас невозможны перерывы в работе, а достичь стабильности в России трудно. На Западе же рынок работает системно.

 Какие проекты вы ведете сейчас?

 - Сегодня у нас есть несколько крупных заказов на Западе, но называть имена клиентов мы не можем. Поскольку большинство продуктов и систем, которые мы делаем, или составляют интеллектуальную собственность наших заказчиков, или должны выйти на рынок, и заказчик не хочет предавать огласке, что этот продукт разрабатывается на стороне. К тому же существует и понятие конфиденциальности. Например, мы работаем на некий инвестиционный фонд и получаем какое-то количество их специфических знаний, информации, пусть даже не самой секретной, но тем не менее носящей приватный характер. 

 Скажите, возможно ли поговорить о завершенных проектах?

 - Да, хотя и не во всех случаях. Но в качестве примера приведу все ту же сингапурскую компанию Media Link. Кроме того, мы делали для компании Electronic Solutions систему BBDO Hub. BBDO - это PR-агентство, и мы создавали ПО для проведения рекламных и PR-кампаний. А недавно узнали, что московское отделение BBDO успешно пользуется нашим продуктом, пришедшим из Великобритании. Сейчас есть очень крупный заказ в финансовой сфере, где мы разрабатываем целый набор решений, но назвать имя заказчика сейчас не станем. На днях будет подписан договор о создании системы для оптимизации учета исследовательского центра в фармацевтической отрасли. Очень интересный заказ: на входе у системы мыши, а на выходе - лекарства. Задача всей системы - минимизировать количество мышей, чтобы не губить их зря.

 Как бы вы определили ключевую компетенцию компании?

 - У нас есть основная компетенции, которая в широком смысле называется Microsoft-технологии и .NET. Есть достаточно большой опыт в Java-решениях, связанных с типичными серверными системами. Правда, сейчас на Java-направление у нас не хватает собственных технических и людских средств, а потому мы активно ищем партнеров для совместной работы.

 Но как я понял, вы занимаетесь и автоматизацией бизнес-процессов?

 - В принципе да, ведь, например, системы документооборота WorkFlow и DocFlow, наверное, основные для любой компании, которая собирается заказать программное обеспечение. Как известно, в таком случае существует два подхода: купить и внедрить готовую систему или заказать с нуля. Минусы первого подхода - относительно высокая стоимость: затраты на обучение, добавление большого контекста в информационную инфраструктуру компании. Используя второй вариант, можно создать систему на основе базовых продуктов, функциональность которой в точности воспроизводит происходящее в компании. Размещая заказ у офшорных разработчиков, можно сэкономить в основном на обучении. Документооборот - это, наверное, 80% того, что мы делаем. Остальные 20% - более сложные в технологическом плане системы, в частности, написание дополнительного ПО, так называемых плагинов, на языке С++ для Microsoft Office и продуктов Adobe.

 Расскажите, пожалуйста, о текущем финансовом состоянии компании.

 - Мы демонстрируем показательные для быстрорастущей компании годовые обороты. За 2003 год оборот составил примерно $2 млн, в текущем году должен достичь $3 млн. Об этих цифрах мы можем говорить, а ведь есть и другие, скрытые показатели. Когда-то мы готовили принадлежащую Mail.ru компанию Port.ru к IPO. Мы во многом унаследовали соответствующую систему финансового учета и до сих пор с ней не расстаемся.

Но если говорить о прибыли достаточно сложно - существуют различные способы ее подсчета, тем более что мы - компания, ориентированная на рост и большая часть денег реинвестируется. Соответственно, нужно составить полный отчет и разобраться, где на самом деле наша прибыль и сколько она составляет. По приблизительным оценкам, чистой прибыли мы получили не так много, сотни тысяч долларов. Но с другой стороны, у компании появилось огромное количество оборудования, в инфраструктуру сделаны вложения примерно на $1 млн. Это не считая того, что у нас были значительные затраты на расширение штата.
Но не это главное. Самое впечатляющее, что последние девять кварталов наши продажи непрерывно растут. 

 Сколько сейчас у вас работает человек?

 - На данный момент более 130. В конце 2002 года у нас был 41 сотрудник. К концу текущего года надеемся удержаться на цифрах 150-170 человек. Если мы сохраним подобный темп, должно появиться 250 сотрудников, что не очень желательно, поскольку от такого роста начнет страдать качество, и могут возникнуть менее успешные или проблемные проекты. Особенно это касается небольших проектов, которые не подлежат постоянному контролю со стороны Совета директоров. А сейчас наши усилия сконцентрированы на том, чтобы качество сервиса всегда оставалось на высоком уровне. Для этого предпринимается ряд вполне конкретных шагов, способных  дать очень быстрые результаты.

 Каковы основные точки роста "ДатаАрт"?

 - Исключительно продажи. Рост связан с увеличением заказов со стороны старых клиентов, с появлением новых. Мы развиваем сеть дилеров, их сейчас десятки. Один из наиболее активных наших партнеров - DataArt UK. Несмотря на название, данная компания нам не принадлежит и занимается только перепродажей наших услуг и оказанием консалтинговых услуг в Великобритании. Кроме того, у нас существует аналогичный офис в Нью-Йорке, тоже созданный на основе франчайзинга. Это DataArt Technologies

В Нью-Йорке есть и наш собственный офис. "ДатаАрт" ориентируется в основном на малый и средний бизнес, поэтому локальное присутствие для нас очень важно. Сейчас мы потихоньку обрастаем местными референтами. Скоро такое представительство появится и в Северной Каролине, а может быть, еще в паре штатов. Ведь для нашего заказчика важно именно живое общение, то есть контакты со специалистами компании. Стандартный путь - иметь наемных консультантов, которые работают на стороне заказчиков и решают технические вопросы. Но недостаток такой схемы в том, что консультанту надо достаточно много платить, даже если он не слишком загружен. Это может стать тяжким финансовым бременем для компании. Поэтому компании, имеющие развернутую сеть локальных консультантов, зачастую оказываются в достаточно тяжелом финансовом положении и в какие-то моменты сокращают штат, а потом вновь набирают людей. Такая политика противоречит ценностям "ДатаАрт".

 Как вы находите партнеров?

 - С помощью того, что называется Networking. Знакомимся на встречах, конференциях. С кем-то сходимся характерами. В этом нам помогают и наши партнеры. Иногда контакты возникают из разных историй, иногда не очень счастливых. У нас был заказчик - Интернет start-up, он не выжил. Сейчас один из топ-менеджеров данной компании работает как свободный entrepreneur, а заодно занимается реферингом услуг "ДатаАрт". Мы для него одновременно и дешевый ресурс, и источник дополнительной прибыли.

 Ваши референты работают еще где-нибудь кроме США?

 - Как я уже говорил, есть компания в Лондоне. Сейчас мы пытаемся сформировать группу в Германии, пока с переменным успехом. Дело в том, что "всхожесть" референтов, если можно так сказать, достаточно низкая. Самые успешные продают больше чем один раз в год. Поэтому, чтобы продажи "ДатаАрт" шли хорошо, партнеров должно быть действительно очень много. Немало компаний отказалось по этому пути, так как, наняв 50 референтов и бесполезно прождав год, признало эксперимент неудачным. Нам удалось продвинуться достаточно далеко, чтобы понять: это работает, просто совсем в других масштабах.

 Вы являетесь классической распределенной организацией. Какова ваша инфраструктура?

 - Все наши офисы находятся в единой сети VPN. У нас два офиса в Петербурге, один обслуживается компаниями "Вэб Плас" и "ПетерСтар", второй пользуется локальным провайдером "Миран". С этой сетью связан один забавный случай. Был такой домен coolsearch, давным-давно записанный на "ДатаАрт". Хакеры поместили свой домен на собственной поисковой системе, запустили троянский вирус, который открывал браузер и открывал его на домене coolsearch. "ДатаАрт" по этому поводу пострадал невинно: нас отключил наш американский провайдер и пришлось срочно искать новую компанию.

 Что вы можете рассказать относительно внутренней системы компании ?

 - Главной системой "ДатаАрт" является система управления проектами Project Management, PM - древнейший продукт, написанный нами самостоятельно. Она состоит из двух модулей - отслеживание проектов Project Tracking и времени Time Tracking. Каждый день все сотрудники записывают, сколько времени потрачено и на какие задачи. Это единственная форма отчетности, которая существует в "ДатаАрте", но она носит тотальный характер. В результате отслеживается, как "ДатаАрт" тратит средства, полученные от продаж, а ведь фактически наш главный продукт - это время сотрудников. В Нью-Йорке используется система управления взаимоотношениями с клиентами GoldMine. Существуют и другие программы, созданные, например, на основе портальной технологии Microsoft SharePoint. У нас есть сервер, где появляется контактная информация по всем проектам, а каждому проекту соответствует свой сайт. 

 Какова ваша оченка уровня российских разработчиков, особенно молодых?
 
 - В целом, как мне кажется, дела с квалификацией обстоят хорошо. Таково мнение в "ДатаАрт", в общем-то, оно противоположно точке зрения, существующей во многих других компаниях, где считают, что у молодых специалистов в основном низкая квалификация.
Правда, мы берем относительно мало студентов. Нередко происходит так - выпускник вуза оканчивает дополнительные курсы и только после этого приходит к нам. 

 Крупные компании имеют собственные образовательные программы. Есть ли они у вас?

 - Сейчас мы активизируемся на этом фронте. Прежде не было возможности: когда компания расширяется и темп продаж резко увеличивается, то деньги уходя в основном на решение операционных задач.

Летом у нас стартовало несколько программ обучения. Внутри нашей компании сейчас много споров на тему, чему следует учить сотрудников.

Однозначно нужно обучать регламенту работы в "ДатаАрт" - тому, что отличает нас от других компаний. Здесь можно провести следующую параллель: у всех млекопитающих цепочка ДНК отличается меньше, чем на 1%. То же самое можно сказать и обо всех IТ-компаниях. Но даже малого отличия достаточно, чтобы они сильно разнились между собой. Поэтому сотрудников надо обучать - тогда компания сохранит своеобразие.

Второе направление - обучение базовым техническим дисциплинам и получение знаний в таких областях, как управление проектами (project management). Здесь есть о чем подискутировать. Для нашей индустрии вообще характерно перманентное обучение, которое является частью профессиональной жизни. Например, в программировании каждые пять-шесть лет обновляются платформы, и специалисты обучаются самостоятельно. Вопрос для нас: нужны ли нам те, кто сам научиться не может, а мы все равно не успеем обучить их чему-то новому. Такие сотрудники создают определенные технологические риски.

Опять же не ясно, нужно ли учить дисциплинам "в общем и целом", например, тестированию (quality assurance), управлению проектами и так далее. С одной стороны, да, а с другой - мы не можем сказать, что мы накопили здесь уникальный опыт, который необходимо передать.

А вот специфические техники, применяемые в "ДатаАрт" и напрямую связанные с нашим "генным фондом", - максимальная открытость, прозрачная структура проектных групп - безусловно, должны войти в программу обучения. 

 Планируете ли вы сотрудничать с высшей школой?

 - Да, мы начинаем присматриваться к ней, например, наблюдаем за участниками олимпиад, молодыми специалистами. "ДатаАрт" планирует организовать грант на обучение студентов или переобучение взрослых. Сейчас мы выбираем вузы, с которыми будем работать. Мы уже сотрудничаем с математико-механическим факультетом СПбГУ, где предполагаем создать нечто вроде студенческой исследовательской группы, в которой студенты смогут не только обучаться и писать диплом, но и зарабатывать деньги. Сейчас мы готовим базу для первого эксперимента.

Также мы собираемся связаться с ИТМО. Мы глубоко благодарны этому вузу, поскольку он прикладывает огромные усилия, чтобы в мире узнали о российской, в частности, петербургской школе программирования. Как известно, команда ИТМО в очередной раз выиграла чемпионат мира. 

Недавно мы начали организовали первую встречу со студентами. Ее цель - поиск перспективных кадров с возможным привлечением их для работы. В дальнейшем такие мероприятия мы планируем сделать регулярными.

 Как "ДатаАрт" будет развиваться дальше?

 - Мы планируем сконцентрироваться на определенных рыночных нишах, в которых присутствуем локально, и на технологиях, максимально пригодных для быстрых бизнесов, а также для малых и средних предприятий. В первую очередь, это Microsoft и недорогие или бесплатные решения на основе Linux, Java и т. д. Большие коммерческие решения от крупных мировых поставщиков стоят недешево и плохо сочетаются с позиционированием в малых и средних компаниях, поскольку длинные циклы обучения и изменения стоят очень дорого. Мы выбираем быстрые технологии.

Также мы хотим перевести часть бизнеса в партнерскую сеть. Стремимся найти компании, с которыми можно плодотворно сотрудничать, например, с российскими фирмами. Мы успешно работали с "Форс СПб". И продолжаем сотрудничать с компанией "Оптех". Это университетская компания, с ней мы ведем несколько проектов. И мы планируем значительно расширить данный список.