Алексей Ананьин: Мы готовы к новым проектам

CNews: Какова, на ваш взгляд, тенденция развития российского ИТ-рынка в последние годы?

Алексей Ананьин: Основные направления развития ИТ-рынка определяются задачами, которые ставит перед отраслью экономика. А эти задачи, в свою очередь, определяются ключевыми макротенденциями, справедливыми, на мой взгляд, для всех без исключения отраслей экономики как России, так и, в значительной степени, стран СНГ – консолидация (формирование крупных холдингов на основе установления контроля над большим количеством разрозненных бизнесов), в сочетании с глобализацией (встраивание формируемых холдингов в международную экономику) на фоне благоприятной конъюнктуры мировых сырьевых и финансовых рынков.

Что касается бизнес-задач, этими тенденциями формируемых, то из наиболее интересных нам можно выделить две основные категории. Во-первых, задачи повышения управляемости крупных корпораций-конгломератов. К примеру, такие как: обеспечение прозрачности финансовых потоков как по текущей деятельности, так и по масштабным инвестпроектам – в первую очередь для мажоритарных акционеров и топ-менеджеров, правильное выстраивание производственных цепочек подконтрольных предприятий, введение единой HR-политики и много другое. Во-вторых, задачи приведения бизнес-практики корпораций-конгломератов в соответствие с правилами игры, принятыми на мировом рынке. К примеру, если такая корпорация хочет быть представленной на Лондонской или Нью-Йоркской биржах, она просто обязана предоставлять консолидированную отчетность в указанном формате и в указанные сроки, и это не вопрос повышения эффективности бизнеса на 1% (что сегодня мало кому интересно), а вопрос пребывания в "мировой бизнес-лиге". Более того, эти задачи затрагивают гораздо более широкий пласт решений, нежели просто решение вопроса получения корпоративной отчетности (консолидация, трансформация и т.п.), вплоть до вопросов экологии.

А на уровне управленческих технологий и информационных технологий, как их составляющей, все это дает мощный толчок развитию следующих направлений - SOA (сервис-ориентированная архитектура) – как новая методология проектирования, внедрения и управления приложениями и базовым ПО; композитные приложения – как новая парадигма интеграции, позволяющая организовать согласованную работу приложений с различными информационными моделями, относящимися к разным бизнес-процессам и/или разным платформам и т.д; адаптируемая ИТ-инфраструктура – как механизм обеспечения бизнес-приложений необходимыми ресурсами из распределенного пула в соответствии с заданными приоритетами, с учетом масштабирования, перераспределения и оптимизации.

CNews: С момента основания ваша компания занимается продвижением продукции компании Oracle. Некоторые эксперты пророчат, что Oracle может стать первым на рынке ERP-решений в России. Как вы оцениваете эти перспективы? Какие факторы могут препятствовать продвижению ERP-систем Oracle на российском рынке?

Алексей Ананьин: Действительно, такая тенденция существует, и нам, как компании, работающей на протяжении значительного времени с Oracle, возможно, это более отчетливо видно. По нашим оценкам темпы прироста клиентов Orаcle в России значительно выше, чем у его прямого конкурента SAP. Этому есть несколько причин. Я не буду говорить о технологических, функциональных и стоимостных преимуществах. Из уст руководителя компании – ведущего партнера Oracle, это, наверное, не совсем корректно. Хотя я, безусловно, в этом уверен. Но, во-первых, Oracle на отечественном рынке одержала две крупные победы государственного масштаба – проект, реализуемый в "Связьинвесте", повлек за собой несколько крупных проектов в телекоммуникационной отрасли, а победа Oracle в тендере Федерального казначейства создала серьезный задел для работы в государственном секторе. Во-вторых, многие крупные предприятия, деятельность которых связана с непрерывным производством (металлургия, химия и нефтехимия, пищевая промышленность), уверенно выбирают Oracle как отраслевой стандарт. В-третьих, нам удалось одержать ряд побед в энергетике, машиностроении, финансовом секторе (банки, страховые компании и т.д.). А то, на чем остановили выбор лидеры, как правило, привлекает и остальных его игроков.

Что может препятствовать успеху Oracle? Только неудачные проекты, которых, к счастью, по крайней мере у "Борлас" за 10 лет нашей работы с продуктами Oracle нет. Нужно отметить, что у Oracle очень четкая и выверенная партнерская политика. Желающих "повнедрять", к сожалению, достаточно много, но чтобы стать сертифицированным партнером Oracle по внедрению бизнес-приложений, нужно пройти серьезный путь. И на сегодня всего три российские компании ("Борлас", TopS BI и "Квазар-Микро") имеют соответствующий статус.

CNews: На рынке существует мнение, что Oracle – это преимущественно поставщик "тяжелых" решений для крупного бизнеса. Однако сейчас вендор все чаще заявляет о своей заинтересованности в сегменте СМБ. Как вы оценивает его перспективы в этом направлении?

Алексей Ананьин: У этого вопроса есть две стороны. Да, действительно, решение адекватное сложности задач крупного бизнеса сегодня могут предложить ИТ-компании, количество которых исчерпывается пальцами одной руки. Но это отнюдь не означает, что у этих же компаний нет решения для среднего и малого бизнеса (СМБ). Oracle EBS –масштабируемое решение не только по функциональности, но и по размеру предприятия. Возьмем, например, два наших проекта: ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат", где в ходе проекта по внедрению корпоративной информационной системы управления было создано порядка 2,5 тыс. рабочих мест и внедрено более 40 функциональных модулей, и ОАО "Галоген" с решением на несколько сотен рабочих мест. Эти два проекта объединяет только базовый продукт – Oracle EBS, тогда как сами решения очень отличаются друг от друга. Поскольку Oracle позволяет масштабировать решения, то внедряются только те модули, функциональность которых действительно жизненно необходима конкретному предприятию.

С другой стороны, Oracle позволяет архитектурно построить систему как на Intel-серверах (на небольшое количество рабочих мест), так и на RISC-серверах с очень большой вычислительной мощностью (для крупных предприятий).

В этом смысле рынок СМБ не является сложным для Oracle. Он является сложным по другим причинам – для предприятий, относящихся к группе СМБ, предлагается очень много продуктов разной функциональности. И конкурировать здесь Oracle достаточно сложно, потому что есть функционально гораздо более "легкие" решения, многие из которых даже не являются ERP-решениями, но, тем не менее, позволяют вести управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, следовательно, годятся для работы предприятий такого масштаба. Далеко не всем предприятиям этого сегмента необходима ERP-система. И, на мой взгляд, здесь конкурировать Oracle незачем. С комплексом бизнес-приложений Oracle E-Business Suite мы идем туда, где действительно требуется система оптимального управления ресурсами.

CNews: На сегодняшний день рынок ИТ-аутсорсинга очень слабо развит на территории России. Между тем ваша компания начала активно оказывать услуги ИТ-аутсорсинга. Какие преимущества получают клиенты при использовании аутсорсинговой модели ведения бизнеса? Каким образом это направление релизуется в вашей компании?

Алексей Ананьин: Да, мы развиваем это направление бизнеса, представленное в свою очередь направлениями аутсорсинга эксплуатации информационных систем в целом и аутсорсинга отдельных процессов или функций.

Что касается первого, то мы, по сути, выступили пионерами в этом направлении, реализовав совместный проект с компанией "Уралкалий" по созданию аутсорсингового предприятия "Сателлит-Сервис". На аутсорсинг были выведены функции управления ИТ-инфраструктурой ОАО "Уралкалий", управления функционированием и развитием бизнес-приложений, а также некоторые бизнес-процессы, связанные с управлением персоналом. В январе 2006 года аутсорсинговое предприятие стартовало, и уже первые полгода работы в таком режиме показали положительные результаты, как организационные, так и экономические. Безусловно, такая модель аутсорсинга весьма актуальна. Высокая текучесть кадров, нестабильность состава ИТ-персонала, недостаточный вследствие этого профессиональный уровень сотрудников приводили к тому, что для обеспечения жизнедеятельности информационных систем приходилось отдавать большие деньги подрядным организациям. Нам удалось стабилизировать и даже улучшить по многим показателям качество обслуживания, в том числе и за счет большей материальной заинтересованности сотрудников. К тому же выведение в отдельную ИТ-компанию, нацеленную на активную работу в регионе, в том числе с другими заказчиками, способствует профессиональному росту сотрудников и повышению их заинтересованности в результатах своего труда. Таким образом, эта модель аутсорсинга работает эффективно, и мы намерены предлагать ее и другим нашим клиентам.

Второе направление аутсорсинга, которое мы активно и давно развиваем, – это аутсорсинг отдельных функций. Так, например, в РАО "ЕЭС России", с которым мы работаем уже около 5 лет, наша задача – поддержание работоспособности и развитие финансовой системы. Аналогичную работу, тоже около 5 лет, мы ведем и с другим нашим заказчиком - ОАО "Ванинский морской торговый порт". Но, в отличие от РАО ЕЭС, с Ванино работа идет удаленно, из нашего офиса. Предприятие расположено на Дальнем Востоке, это наш самый восточный проект. Географическая удаленность имеет значение: часто посещать предприятие неэффективно, а нам пришлось отрабатывать технологию "удаленного" внедрения и сопровождения, и у нас все удачно получилось. Сейчас этот опыт тиражируется.

CNews: Сегодня компания "Борлас" предлагает широкий спектр решений и услуг. Какие направления вы выделяете как наиболее приоритетные?

Алексей Ананьин: Суть нашей деятельности отражена в названии. Мы – консалтинговая группа. Наша деятельность находится в сфере консалтинга и комплексных решений (от управленческого консалтинга до построения инфраструктуры). В ходе комплексного проекта мы изучаем существующие на предприятии бизнес-процессы, оцениваем их эффективность и возможности совершенствования, даем рекомендации по применению информационных технологий и, что немаловажно, сами реализуем эти рекомендации. Иными словами, идем от управленческого консалтинга к внедрению бизнес-приложений (прежде всего на базе Oracle E-Business Suite), решению задач интеграции, построению ИТ-инфраструктуры, обучаем специалистов предприятия, сопровождаем и развиваем созданную информационную систему.

Если говорить о количественных показателях, то в нашей структуре более половины сотрудников – это консультанты и разработчики. В нашем обороте почти 65% - это доля проектов по внедрению бизнес-приложений и работ, с ними связанных.

О приоритетных направлениях развития отрасли я уже говорил. Мы в этом смысле не оригинальны. Все новые технологические тенденции преломляются в конкретные направления нашей работы. Кроме того, что мы безусловно занимаем лидирующие позиции в секторе ERP, мы активно развиваем направления, объединяемые сегодня названием Oracle SOA Suite. В этом году мы первые и пока единственные в России получили статус Центра компетенции Oracle по направлению Fusion Middleware. Кроме того, работаем и с продуктами других производителей: IBM, Sun Microsystems, EMC и др.

Если говорить об отраслевых приоритетах, то по-прежнему большая часть наших текущих проектов реализуется на предприятиях непрерывного типа производства – металлургия, химия, нефтехимия, пищевая промышленности, а также в энергетике. Отражением наших отраслевых приоритетов являются наши результаты: в 2005 году лучшим проектом года в регионе EMEA корпорация Oracle назвала проект на Магнитогорском металлургическом комбинате, и буквально через несколько месяцев лучшим инновационным проектом года Oracle признала проект, выполненный нами совместно с ФГУП "ЦНИИАтоминформ" для Федерального агентства по атомной энергетике. И совсем недавно мы получили еще одно очень приятное известие – лучшим ERP-проектом прошедшего финансового года в регионе EMEA Oracle назвала наш проект на Харцызском трубном заводе в Украине.

Еще один интересный для нас сегмент, в котором мы работаем, и где имеем достаточно хорошие результаты – это машиностроение. Также продолжаем работу с финансовыми институтами, в банковском и страховом бизнесе, активно работаем в телекоммуникационной отрасли – участвуем в проекте в "Связьинвесте", работаем с "Вымпелкомом". В этом году поставили задачу активнее взаимодействовать с государственным сектором, а также в других новых для нас отраслях.

CNews: "Борлас" заявлял о том, что в ближайшие три года будет развивать смежные с основной экспертизой компании "не-ИТ" направления. О каких конкретно направлениях работы идет речь?

Алексей Ананьин: Прежде всего это управленческий консалтинг. У нас уже сформировались и очень успешно работают направления консалтинга в области управления финансами и бюджетным процессом, учета затрат, построения систем консолидации и трансформации корпоративной отчетности. Традиционно сильное направление консалтинга - HR-консалтинг: оптимизация систем управления персоналом, систем оплаты труда и мотивации персонала, методическая подготовка к внедрению информационных систем управления персоналом и др. Эти направления принципиально важны для нас и развиваются очень хорошими темпами.

И второе направление, которое достаточно условно можно отнести к "не-ИТ"-направлениям, т.к. ИТ-составляющая в нем достаточно сильна, – создание интегрированных систем безопасности. Этим занимается специально созданная компания "Борлас Секьюрити Системз". Актуальность этого направления очевидна. И первые результаты очень интересны.

CNews: Какие изменения происходят в вашей компании, в структуре ее управления по мере увеличения консалтинговой составляющей в бизнесе группы компаний "Борлас"?

Алексей Ананьин: Начиная с 2003 года, более половины дохода группы приходится именно на сегмент предоставления услуг, в том числе и в основном – консалтинга. И то, что управление компанией, оказывающей услуги, серьезно отличается от того, что требовалось нам, пока мы преимущественно занимались т.н. "системной интеграцией", мы поняли не сразу. Но, слава Богу, поняли это вовремя. Реорганизации Группы и входящих в нее компаний мы посвятили весь прошлый год, выделив на это "самосовершенствование" достаточно серьезные ресурсы. Процесс пока не завершен, идет своего рода стабилизация и доработка структуры управления.

И все же, в чем мы изменились? Прежде всего, приоритеты развития компании. Мы сделали, казалось бы, очевидный вывод: основная ценность наших компаний – консультанты. В соответствии с этим мы изменили финансовую структуру, мотивационные схемы как сотрудников, так и руководителей. Мы изменили систему управления таким образом, что проектное управление, которое мы предлагаем нашим клиентам, было реализовано и у нас. Это потребовало существенных изменений внутренних бизнес-процессов, нового качества управленческой информации. Мы создали корпоративную информационную систему "Борлас" на базе приложений Oracle E-Business Suite. Более того, внедряя у себя функциональность управления проектами, мы создали решение, которое будем выносить на открытый рынок, поскольку оно оказалось весьма эффективным для тех компаний, чей бизнес, как и наш, связан с проектными работами.

Кроме того, мы существенно переработали нашу систему управления качеством услуг, успешно прошли ее сертификацию на соответствие требованиям международных стандартов. Конечно, это не разовая акция. Система менеджмента качества требует постоянного внимания. Это тот самый случай, когда нет предела совершенству.

CNews: По результатам 2005 года количество сотрудников "Борласа" увеличилось за год на 50%, а в этом году уже превысило 800 человек. Чем был обусловлен столь значительный рост? Какие планы ставите на текущий год?

Алексей Ананьин: Вплоть до 2002 года мы росли более-менее равномерно, а существенное увеличение темпов роста произошло в 2002-2004 гг. За три года мы выросли на порядок, как по численности, так и по финансовым показателям. Дважды мы входили в тройку самых быстрорастущих ИТ-компаний России. Далее, в 2005 году численность сотрудников Группы продолжала расти, при этом серьезная доля роста была неорганической: так, например, организовав предприятие "Сателлит-Сервис", мы сразу приобрели значительную – около 80 человек – группу сотрудников в лице прежних специалистов ИТ-службы "Уралкалия". До этого мы также создали совместное предприятие в Казахстане на базе действовавшей в регионе компании. В текущем году открыли две новые компании – "Белсофт-Борлас групп" (совместно с крупнейшей белорусской ИТ-компанией "Белсофт") и "Борлас-Екатеринбург". Создание компаний не с нуля, а совместно с партнерами ведет к быстрому росту числа сотрудников, особенно консультантов. Новые компании мы ориентируем на профильные для нас направления, которые у партнеров были развиты слабо. Наши коллеги привносят знание местного рынка и квалифицированный персонал, мы несем свою экспертизу и выходим на региональный рынок, получая, таким образом, хороший синергетический эффект. К концу года мы перешагнем порог 1000 сотрудников Группы.

CNews: Многие участники рынка отмечают отсутствие в России необходимого числа квалифицированных специалистов, однако уровень зарплаты, по мнению некоторых экспертов, очень завышен. С вашими темпами роста вы, видимо, знаете, как следует решать проблему нехватки консультантов?

Алексей Ананьин: Действительно, эта тема одна из самых популярных. Дефицит квалифицированных ERP-консультантов, вообще, и консультантов по Oracle EBS, в частности, обсуждался особенно активно в связи с началом проекта автоматизации "Связьинвеста". Конкуренты Oracle предрекали скорую кончину этому проекту именно по этой причине. По прошествии трех лет можно делать выводы. Во-первых, ИТ- и не совсем ИТ-компании желающие "поучаствовать" в денежном проекте, путем "создания" у себя ERP-практики переманиванием, читай воровством, специалистов из компаний, таковых имеющих, потерпели фиаско. Во-вторых, партнеры Oracle, которых пригласили к участию в этом проекте, в том числе "Борлас", продемонстрировали, что способны достаточно быстро "нарастить" персонал, но только в том случае, если в компании существует культура ведения ERP-проектов. Мы на своем опыте хорошо знаем: чтобы вырастить ERP-практику, чтобы создать коллектив консультантов, чтобы обеспечить высокое качество проектов, нужен не один год. Консультантам необходимо пройти определенную школу внутри компании, это не покупается путем переманивания команд или даже ключевых специалистов. Сама культура ведения ERP-проектов должна вызреть внутри компании. Такая культура годами создается не только консультантами, реализующими проекты, но и руководством консалтинговой компании, всей ее инфраструктурой, созданием системы подготовки и переподготовки кадров, и многим другим. Т.е. для создания квалифицированной ERP-практики требуется время и кропотливая работа по взращиванию профессиональной команды.

Но вернемся к сегодняшней кадровой ситуации. Каждая очередная победа Oracle EBS сопровождается вспышкой активности "доброжелателей", начинающих дискуссию на тему: "А где же кадры?". На мой взгляд, пик кадровой проблемы уже пройден. В условиях ажиотажного спроса мы не только выжили, но и не снизили темпов роста. Во многом я объясняю это тем, что у нас был налажен процесс "воспроизводства" профессиональных кадров. У нас работает собственный учебный центр, который примерно на 30-40% занят исключительно обучением сотрудников "Борлас" (остальное – обучение специалистов предприятий-заказчиков и ИТ-компаний). Стабилизированы зарплаты – мы, например, не повышаем их только из-за того, что на рынке очень востребованы консультанты по продуктам Oracle. У нас другие принципы: зарплата растет в соответствии с макроэкономическими тенденциями. Я знаю, что мы платим достаточно высокие зарплаты, тратим немало средств на "социальный пакет". Возможно, где-то платят больше, пытаясь переманить к себе квалифицированных людей, но, как я уже говорил, этим практику не построишь.

Так что кадровой проблемы у нас нет. Есть планомерная работа по наращиванию количества квалифицированных консультантов и разработчиков. В настоящее время мы участвуем более чем в 40 проектах внедрения Oracle EBS в России, Украине и Казахстане. И готовы к новым проектам.

CNews: Вы возглавляете компанию с момента открытия представительства американской компании Borlas Sales Corp. в России и СНГ. Расскажите об истоках зарождения компании.

Алексей Ананьин: Начало развития нашей компании достаточно стандартное. В начале 90-х гг. в России просыпается интерес к автоматизации, появляются иностранные компании-поставщики. Одной из них была американская Borlas Sales Corp., которая занималась поставками различного оборудования. С ней я начал сотрудничать, еще будучи в другой компании, которая занималась популярными в то время бухгалтерскими программами и системами управления договорами. В конце 1992 – начале 1993 года мне предложили возглавить представительство Borlas в России. Представительство было закрыто в 1996 году, когда и была организована российская компания "Борлас Ай-Би-Си". По мере развития компании нам стало ясно, что наше будущее в проектном бизнесе. Мы начали разрабатывать программные решения и предлагать заказчикам автоматизацию отдельных бизнес-процессов или функциональных областей. В это же время мы начали присматриваться к ERP-системам. Определили стратегического партнера – Oracle. И в этом году, кроме 15-летия Группы "Борлас", отмечаем и 10-летие нашей консалтинговой практики по продуктам Oracle.

CNews: Как изменились методы управления компанией за это время? В чем вам было сложнее руководить предприятием ранее, в чем – сейчас?

Алексей Ананьин: Да, действительно, разница колоссальная. В 90-е годы в нашей работе было больше авантюризма и риска, все делалось впервые. Многие решения тогда принимались интуитивно. Нам повезло – мы не сделали ни одной крупной ошибки. Ни одно из направлений, которые мы начинали развивать в компании, не оказалось тупиковым. Сейчас, когда в компании работают около 900 человек, действовать по наитию опасно. В начале пути риск, непредсказуемость и неопределенность, наверное, и были "источником адреналина". Сегодня нужны продуманные управленческие решения. Это сложнее, но не менее интересно.

CNews: Каковы планы группы на 2006 год? Какие цели вы ставите перед собой как руководитель компании на ближайшие годы? Есть ли желание каких-то кардинальных перемен?

Алексей Ананьин: Мы разработали стратегию на 2006-2008 гг. в соответствии с принятым позиционированием на рынке. Мы определили приоритетные направления деятельности и целенаправленно развиваем их. Органический рост должен составлять не менее 30% в год, неорганический рост – не менее 20%. Таким образом, планируем расти не менее 50% в год и по достигнутым показателям первого полугодия эти темпы выдерживаем.

При разработке стратегии, мы, конечно же, учитывали тенденции развития ИТ-рынка. В настоящее время активно идут процессы консолидации, все более активны в России и в странах СНГ глобальные ИТ-компании. И мы не можем, не имеем права оставаться в стороне от этих процессов, если хотим остаться лидером в своей специализации. Наиболее эффективным инструментом для реализации нашей стратегии неорганического роста мы считаем создание дочерних предприятий совместно с компаниями-лидерами в областях или сегментах рынка, нам интересных. Только за последние полтора года созданы четыре компании: в Казахстане, Белоруссии, Екатеринбурге и Перми. И, кроме того, мы не исключаем возможность слияния с ИТ-компаниями, имеющими адекватные нашим позиции на ИТ-рынке, но в технологических областях или сегментах рынка, в которых мы сегодня не играем.

Что касается лично меня, то я надеюсь, что реструктуризация группы, приход к управлению компаниями сильных менеджеров позволит мне наконец-то узнать, что такое "свободное время". Безусловно, действительно свободным оно в ближайшее время не окажется, поскольку с ростом бизнеса увеличивается количество и сложность задач, которые приходится решать. Я не собираюсь покидать компанию или занимать пост "свадебного генерала". Слухи же о том, что "Борлас" продается, как сказал классик, "сильно преувеличены". Я могу совершенно точно сказать – "Борлас" не продается, а наш коллектив нацелен на серьезную работу, на новые успехи.