7% “Ультры”/Как заработать на действительно умных и по-настоящему жадных?

Куда идти за дешевыми покупками? Ясное дело, в дискаунтер. А бывают магазины еще дешевле? Пока нет, но очень скоро они появятся, обещает Владимир Ландау, коммерческий директор компании “Ультра Электроник АГ Рус”, работающей под брендом Ultra Electronics. Придуманный “Ультрой” новый формат “глубокого дискаунтера” выглядит почти неосуществимой мечтой: чтобы выдержать заявленный уровень цен, компании придется работать с минимальной маржей и рентабельностью по чистой прибыли ниже 1%.

“Ничего, мы ведь уже шестой год так работаем”, — улыбается Ландау. И получается неплохо — в этом году оборот “Ультры” (не путать с одноименной сетью салонов связи!) должен перевалить за $1 млрд. Ландау охотно рассказывает обо всех ноу-хау своей компании. Потому что уверен, что скопировать их никому не под силу.

В последнее время продажи компьютеров и бытовой техники в России растут не слишком быстро — по оценке MOST Marketing, на 7-8% в год. На дворе уже не бурные 1990-е. Но “Ультра” словно бы не замечает перемен — ее обороты пухнут как на дрожжах. В конце марта, когда компания впервые публично озвучила свои финансовые показатели, многие аналитики просто не поверили своим ушам. “Ультра”, оказывается, не только один из ведущих игроков розничного рынка, но еще и крупный сборщик ПК. А Gartner, к примеру, не включала ее ни в один свой рейтинг. “Быть может, для кого-то мы и впрямь стали открытием, но в профессиональной среде наша компания давно не нуждается в представлении”, — пожимает плечами директор по развитию бизнеса “Ультры” Сергей Суворов.

Опрошенные корреспондентами SM торговцы электроникой и вправду оказались хорошо осведомлены об этой компании. Так же как и о ее успехах: даже те, кто сомневается, что “Ультре” удалось в прошлом году наторговать на $800 млн, признают, что ее присутствие на рынке все более заметно. А Виталий Свиридов, генеральный директор управляющей компании “Позитроника”, курирующей розничный проект крупнейшего отечественного дистрибутора “Мерлион”, и вовсе считает цифры “Ультры” абсолютно достоверными.

Но как компании, созданной в 2001 г. фактически с нуля, удалось так быстро потеснить куда более опытных игроков? Для сравнения: “Мерлион” оценивает свою выручку за 2006 г. примерно в $1 млрд, “Дилайн” — в $457 млн, “Белый ветер-Цифровой” — в $350 млн.

На словах все просто. Отлаженная логистика, оригинальный формат торговли через Интернет, самый широкий ассортимент на рынке, ценовое лидерство. Все, как обычно, скрыто в деталях. Самая оригинальная придумка “Ультры” — концепция “виртуального сотрудника”. Проще говоря, клиентам компании делегирована большая часть обязанностей, которые обычно выполняют продавцы. Это не банальное самообслуживание — все гораздо серьезнее: даже накладные приходится заполнять самостоятельно. За свои труды “сотрудники” получают “зарплату” в виде разнообразных бонусов и скидок.

“Ультра” намерена развить эту идею дальше. Компания уже приступила к строительству розничной сети нового формата. К концу 2008 г. на окраинах Москвы и Санкт-Петербурга откроется по гипермаркету Ulmart. Далеко не каждому посетителю понравится то, что он увидит у них внутри. “Но и мы не каждому рады”, — парирует Ландау. По его оценке, в общей массе российских покупателей электроники и прочей техники подходящих для Ulmart всего 7%. За остальных “Ультра” бороться пока не хочет. “Нам нужен либо просвещенный клиент, либо жадный, — объясняет Ландау. — Тем, кто ценит красивые витрины и грамотных консультантов, у нас делать нечего”.

ТЫСЯЧИ НЕМЕЛОЧЕЙ

Ландау и Суворов — единственные публичные топ-менеджеры “Ультры”. Оба наемники. Собственники — несколько физлиц, включая гендиректора Михаила Кутузова, — стараются держаться в тени. Известно лишь, что все они выпускники вузов с математическим уклоном — мехмата МГУ, Бауманки. Это сильно отразилось на бизнесе.

“Все основатели увлекались программированием. Поэтому с самого начала решили сделать ставку на высокие технологии. Разработали собственную торговую систему, позволяющую эффективно управлять складом и торговать без витрин по электронному каталогу”, — рассказывает Суворов. Первоначальных вложений почти не понадобилось, весь стартовый капитал составил каких-то $40 000. Для начала сняли один этаж в здании на Коломенской улице. Магазин работал просто: несколько менеджеров-продавцов сидели перед компьютерами и выслушивали пожелания покупателей. Уникальной технологией это, конечно, не назвать — некоторые мелкие компьютерные салоны торгуют так и по сей день.

Механизм, позволивший “Ультре” резко нарастить обороты, появился примерно год спустя. “К тому времени поставщики стали нам доверять, объем товарных кредитов увеличился, и мы начали думать, с кем можно поработать еще. Ответ пришел быстро: мелкие и средние торговцы. Это была почти пустая ниша”, — говорит Ландау. Почему же она пустовала? Дело в том, что мелкий опт — это почти всегда проблема неплатежей. Как ни удивительно, оказалось, что ее можно решить не с помощью выкручивания рук, а применив логистические технологии.

“Ультра” сделала ставку на максимально широкий ассортимент. “В текущем каталоге у нас более 20 000 наименований, а в году их более 100 000, — утверждает Ландау. — У нас можно найти все, что есть в Москве”. Мелким торговцам не хватало именно этого. “Когда у тебя мало позиций, велик риск ошибиться с выбором товара. Когда у партнера всего 3-4 твоих продукта, он легко может от них отказаться, если они вдруг не пойдут. А когда ты заполняешь половину полок, продавец от тебя никуда не денется”, — объясняет Ландау.

Чтобы поддержать ассортимент, нужно работать с большим числом поставщиков. В 2002 г. их было около 100, а сегодня уже более 400. “Ультре” пришлось решать сразу две задачи: разрабатывать собственную торговую B2B-систему и создавать логистическое подразделение. Сейчас в парке “Ультры” больше 150 грузовиков. В разработку торговой системы, которая продолжает совершенствоваться по сей день, по словам Суворова, за пять лет было вложено около $1 млн. Поддержание системы обходится в $15 000 в месяц — это в основном зарплата пяти штатных программистов. Стать партнером “Ультры” можно в течение нескольких минут — достаточно зарегистрироваться на ее портале. Сколько набралось таких партнеров, в “Ультре” уже и не считают. В одной, к примеру, Самаре их больше 60, а уж в столице счет идет на многие сотни.

“Мы создали огромную товарную "воронку", — говорит Ландау. — Оборачиваемость наших складских запасов — меньше двух недель”. Это, по выражению коммерческого директора, позволило “Ультре” стать своеобразным “санитаром леса”. Если кто-то из партнеров ошибся в прогнозах — купил что-нибудь не то или, наоборот, недокупил, он всегда может рассчитывать на помощь. “Порой нам отдают товар дешевле его рыночной стоимости”, — говорит Ландау.

С таким оборотом “Ультре” нетрудно держать самые низкие цены на рынке. Средняя наценка на товар не превышает 3,5%. Благодаря отлаженной системе накладные расходы “Ультры” минимальны. “Так что мы вполне комфортно чувствуем себя, работая с рентабельностью ниже 1%”, — подытоживает Ландау. Через год после начала работы “Ультра” заняла второй этаж здания на Коломенской, а еще через год — и все здание целиком. В 2003 г. открылся филиал в Отрадном, в 2004 г. — филиал в Санкт-Петербурге.

По сути, это большие склады площадью по 2500-3000 м2. Торговые залы, компьютеры в которых сменились элегантными терминалами, занимают не более 500 м2. В столице похожие торговые технологии использует еще только одна компания — Sunrise. Однако у нее, по мнению Суворова, обороты в разы ниже. “Мы ведь не одними терминалами живы, главное — это все-таки дистанционные продажи, — поясняет он. — А без мощной логистики, чего у Sunrise нет, тут не обойдешься”. Сейчас на мелкий и средний опт приходится около 60% продаж “Ультры”, а конкурент живет в основном розницей. Официальный представитель компании Sunrise Андрей Осадчий наотрез отказался от каких-либо комментариев по этому поводу.

В начале 2005 г. “Ультра” открыла в подмосковном Дзержинске собственный логистический центр площадью 25 000 м2. Скоро откроет еще один, раза в два больше прежнего. Еще “Ультра” гордится своим call-центром с 80 операторами — такого большого ни у кого из конкурентов нет. “Мы научились торговать всем, что можно упаковать. После компьютеров занялись бытовой техникой, затем вообще всем, что можно воткнуть в розетку, а потом и до мебели добрались, — гордится Ландау. — Под Новый год мы даже елками приторговываем”.

САМИ СЕБЕ ПРОДАВЦЫ

Но даже умеючи жить с низкой маржей несладко. Ведущий менеджер A. T. Kearney Антон Порядин утверждает, что у западного MediaMarkt маржа составляет порядка 5-7%, а у российской “большой четверки” розничных торговцев электроникой — “Эльдорадо”, “М.видео”, “Техносилы” и “Мира” — она по крайней мере в полтора раза выше.

Но “Ультра” цены поднимать не хочет. Вместо этого компания решила попробовать подзаработать на сборке ПК. Каждый пришедший в “Ультру” может заказать срочную сборку компьютера в любой понравившейся конфигурации — процесс займет около трех часов. Это будет добротный, но безымянный аппарат. Вероятно, именно поэтому IDC и Gartner “просмотрели” столь крупного сборщика. В 2006 г., по словам Суворова, “Ультра” собрала около 100 000 ПК, но большая часть из них была как раз noname.

Прошлой осенью “Ультра” запустила проект по выпуску брендированных компьютеров “Фронт”, оснащенных исключительно процессорами Intel. Под сборку “Фронтов” в дзержинском центре было создано особое производство, прошедшее сертификацию по стандарту ISO 9001. “Фронт” — премиальный продукт с корпусом оригинального дизайна и несколькими фирменными наворотами, например жидкокристаллическим дисплеем на лицевой панели. Плюс, конечно, дополнительная гарантия.

В прошлом году “Ультра” продала 40 000 “Фронтов”, в этом году рассчитывает продать вдвое больше. Бренд нужно рекламировать, но и тут “Ультра” осталась верна своей политике снижения расходов. Рекламную кампанию, обошедшуюся примерно в $1 млн, на 70% оплатила Intel.

Экономия превыше всего — таков неофициальный лозунг “Ультры”. В компании сейчас работает почти 1500 человек, но продавцов и сотрудников прочих коммерческих служб среди них совсем мало. “Наша торговая система позволяет переложить на покупателя большинство функций работников компании. Клиент сам выполняет всю работу: определяется с выбором, формирует заказ, оперирует накладными. Самые усердные "виртуальные работники" премируются — например, получают скидку 3%”, — рассказывает Ландау. Ничего вроде бы особенного. Однако сделать такую систему “дуракоустойчивой” невероятно трудно. Так что “Ультру” не волнует, что кто-то может позаимствовать идею — все равно на ее достойное воплощение конкурентам придется потратить годы.

УЛЬТРАДИСКАУНТЕР

Проект Ulmart — Суворов и Ландау произносят это слово как “Юлмарт”, чтобы напоминало Wal-Mart, — логичное развитие концепции “виртуальной компании”. Гипермаркеты Ulmart будут похожи на огромные склады площадью 12 000-15 000 м2. В каждый “Ультра” планирует вложить по $20 млн. Это не только стоимость стройки — “глубокие дискаунтеры” до отказа напичканы техникой. “Через каждые пять метров будут стоять терминалы, помогающие ориентироваться на виртуальных аллеях и улицах. Там же можно будет посмотреть информацию о любом товаре”, — рассказывает Ландау.

Кто поедет в такой магазин? Оба гипермаркета строятся на окраинах, около кольцевых дорог. Никаких развлечений, как в какой-нибудь “Меге”, там не предусмотрено. “Мы проводили исследования и выяснили, что наши клиенты — это либо квалифицированные покупатели, которые точно знают, что именно хотят приобрести, либо те, кому важны низкие цены. Таких примерно 7%”, — рассуждает Ландау. Это немало. По его оценке, суммарный объем рынков ПК и электробытовой техники составляет порядка $30 млрд — “7% от них нам вполне достаточно”.

Оценки Российской ассоциации торговых компаний и товаропроизводителей электробытовой техники, правда, чуть ниже ($11 млрд — компьютерный рынок и около $14 млрд — “бытовой”), но цифры все равно получаются внушительные.

По мнению Ландау, каждый Ulmart сможет генерировать по $20 млн выручки в месяц. Ведь там не будет случайных прохожих — глазеть-то не на что. “В обычном магазине покупки совершает лишь 20% посетителей”, — поясняет Ландау. “Оптимизм на уровне фантастики, — категоричен представитель сети "Эльдорадо" Тимофей Суровцев. — Это модель для нищих студентов. Высоких продаж можно добиться, создав комфортные условия в торговом зале и вложившись в рекламу”.

Ничего мы рекламировать не будем, возражают директора “Ультры”. Рядом с Ulmart будут располагаться обычные магазины ULTRA Electronics. Их посетители быстро откроют для себя новый супердискаунтер. А потом и друзьям расскажут. Крупногабаритную технику вроде холодильников, впрочем, покупателям все же покажут — но на это будет отведено не более 500 м2.

СОБРАНИЕ ИМЕН

Розница розницей, но свой основной — оптовый — бизнес “Ультра” забрасывать не намерена. Сейчас Сергей Суворов занимается развитием франчайзинговой сети ULTRA Connect. “В регионах есть масса мелких фирм, которые используют наш логотип — только, например, на оранжевом фоне, — рассказывает он. — Мы подумали, что они могут стать нашими франчайзи”.

Зарабатывать на ULTRA Connect компания не собирается — это просто защита канала сбыта. Потенциальному франчайзи предлагается оформить магазин в едином корпоративном стиле и довести уровень закупок в “Ультре” до 50% от оборота. Взамен новый партнер получит скидки, а также узнаваемую марку (на ее рекламу компания все же решила раскошелиться — до $8 млн в этом году).

Однако фирмы пока выжидают — под вывесками Ultra Connect сейчас торгуют лишь 22 магазина. Зато география сети очень широкая. Охвачены Воронеж, Тюмень, Махачкала, Владивосток. А значит, столь любимое “Ультрой” сарафанное радио скоро должно заработать в полную силу.

Юрий Грановский
Александр Левинский