Крупнейшие российские компании обменялись опытом реализации производственных систем

Открывая круглый стол, директор ОАО «Производственная система «ПСР» (Производственная система «Росатом») Альберт Лещев рассказал об опыте госкорпорации в сфере бережливого производства. Пилотный проект по развитию ПС в компании стартовал еще в 2007 году. «В 2011 году было принято решение активно тиражировать тот положительный опыт, который был накоплен за предыдущий период. Тиражирование организовано через открытие единого отраслевого проекта, который охватывает практически все производственные активы атомной отрасли», - подчеркнул Альберт Лещев. Главная цель внедрения ПСР - повышение операционной эффективности компании на среднесрочном горизонте. Сейчас перед компанией стоит задача повысить производительность труда на 40% до 2014 года. При внедрении ПСР, по словам спикера, большое внимание уделяется работе с персоналом. Развитие лидеров ПСР происходит через вовлечение и обучение сотрудников различного уровня: руководителей, среднего менеджмента, производственного персонала. Не менее важный фактор – создание системы коммуникаций для информирования о процессе развития ПСР и получения обратной связи. Спикер также обозначил основные направления дальнейшего развития ПСР - ориентацию на достижение стратегических целей, реализацию проектов по оптимизации управленческих процессов и развитие поставщиков. 

Валентина Сизикова, директор департамента развития ПС ОАК, рассказала о процессе совершенствования производственной системы Корпорации. Реализация принципов бережливого производства – ключевой фактор для достижения стратегических целей ОАК. Работа по совершенствованию ПС построена на основе реализации проектов. Выбор проектов и их приоритетность определяется исходя из анализа «узких мест», которые препятствуют достижению задач, стоящих перед Корпорацией. Первые проекты по совершенствованию ПС были реализованы в производстве, затем в работу включились и другие направления, такие как разработка и конструкторские сопровождение, летные испытания, технологии управления, обеспечение и складское хозяйство и др. В качестве ключевых условий успешности работы Валентина Сизикова отметила осознание необходимости применения бережливого производства как инструмента повышения эффективности, чёткую постановку целей проектов и их связь с бизнес-целями компании, личное участие и руководство процессом совершенствования первыми лицами компании. 

ЛИН-аудиты и ЛИН-мастерские как инструменты развития ПС стали центральной темой презентации Валерия Теплова, представителя Объединенной Двигателестроительной Корпорации. Среди ключевых этапов ЛИН-аудита эксперт обозначил оценку предприятий по опросному листу, анализ выполнения пунктов плановых документов и анализ устранения замечаний предыдущего аудита. «Основные цели аудита – обмен опытом, поддержание темпа развития ПС, корректировка вектора развития той группы, которая занимается продвижением ЛИН», - сказал Валерий Теплов. В результате аудита компании получают комплексный отчет, который определяет существующее состояние организации по ряду критериев. ЛИН-мастерские – еще один уникальный проект ОПК «Оборонпром», направленный на обучение специалистов развитию ПС через решение практических задач. Решения, разработанные в ходе ЛИН-мастерских, впоследствии реализуются на производстве. В итоге сотрудники получают необходимый опыт в сфере бережливого производства, на предприятии формируется группа «мастеров» преобразований ПС и происходит активное вовлечение персонала в реализацию производственной системы. 

О проблемах вовлечения персонала в ходе круглого стола рассказал представитель «Группы ГАЗ» Александр Ушаков. «Наша задача – запустить механизм непрерывного улучшения на предприятиях, заставить людей думать, чтобы они по желанию могли сделать свою работу легче, проще, эффективнее. Важно, чтобы процесс улучшений шел снизу от самих операторов, а не насаждался сверху руководством», - отметил эксперт. Одной из распространенных проблем является отсутствие мотивации у персонала: нет смысла заниматься оптимизацией своего труда, если в результате производительность поднимется, а заработная плата останется на прежнем уровне. Необходимо вводить коэффициенты интенсивности труда, которые в случае роста производительности помогли бы поднять заработную плату оставшемуся персоналу, сохранив или даже снизив общий фонд оплаты труда по предприятию в целом. Еще одной задачей является восстановление баланса целевых показателей, т.е. KPI, которые устанавливаются для руководства. Так, в противовес прибыли и рентабельности компании необходимо ставить благосостояние людей, работающих на предприятии, а оборачиваемости запасов – ритмичность производства. 

Алексей Солдатенков представил опыт развертывания Бизнес-системы в компании «Северсталь». Бизнес-система «Северстали» (БСС) призвана способствовать реализации стратегической цели компании – войти в 5-ку мировых лидеров металлургической отрасли в 2015 году. Бизнес-система «Северстали» базируется на трех основных принципах. Первый принцип – массовое вовлечение персонала, второй – мультизадачность и третий – устойчивость развития. Спикер остановился на 4 ключевых проектах БСС: «Постоянное совершенствование», «Безопасность труда», «Клиентоориентированность», «Люди «Северстали». «Одна из ключевых проблем внедрения Бизнес-системы – коммуникация и связанная с ней вовлеченность персонала», - заметил Алексей Солдатенков. Преимущества Бизнес-системы часто не очевидны для сотрудников, и степень понимания в конечном итоге зависит от навыков коммуникатора. По словам спикера, экономический эффект от внедрения бизнес-системы «Северстали» за прошлый год составил 250 млн долларов. 

Представитель Сбербанка Татьяна Свидунович рассказала об опыте использования краудсорсинга в процессе внедрения ПС. Компания использовала свой колоссальный человеческий капитал (70 млн клиентов и 250 000 сотрудников) для генерации идей по повышению эффективности работы банка. «Мы стремились создать такую корпоративную культуру, где каждый сотрудник будет услышанным, получит возможность подать идеи по улучшению процессов и технологий, с которыми он работает», - отметила Татьяна Свидунович. Для вовлечения персонала в Сбербанке была создана особая технологическая платформа - биржа идей, которая позволяла каждому сотруднику поделиться своим предложением. Это помогло создать в компании общую культуру изменений. Для вовлечения клиентов в августе 2012 года была открыта краудсорсинговая площадка «Сбербанк-21». Эффективность площадки обеспечивается за счет ее управляемости: на сайте обсуждаются только самые проблемные проекты банка и налажена система профессиональной фасилитации. По словам эксперта, опыт использования человеческого капитала в реализации ПС оказался успешным, а краудсорсинг удалось интегрировать в общую систему управления банков. 

Систематизируя опыт компаний по внедрению производственных систем, эксперт Accenture Евгений Леденев выделил 5 уровней зрелости реализации ПС: инициация, развитие, применение, совершенствование и высокая эффективность. По оценкам эксперта, сегодня большинство компаний в России находятся между вторым и третьим этапом и сталкиваются со сходными сложностями в процессе реализации ПС. Например, общей проблемой является недостаток квалифицированного персонала для тиражирования систем. В то же время, во многих компаниях уже создана необходимая инфраструктура, существуют формализованные системы оценки эффекта. Передовые компании также демонстрируют высокую степень вовлеченности персонала, в том числе первых лиц. «Практика показывает, что производственные системы позволяют компаниям в буквальном смысле слова «поднять с пола миллиард». В случае грамотной реализации ПС дают миллиардный эффект при минимальных затратах. На данный момент основной задачей компаний на будущее является внедрение ПС в регулярный контур управления. Ключевыми факторами успеха станет тиражирование накопленного опыта вширь и вглубь, переход к применению более сложных инструментов, вторжение в область кросс-функциональных проектов и повышение знаний персонала» - отметил Евгений Леденев. 

В заключение дискуссии участники круглого стола согласились с тем, что регулярный обмен опытом в сфере ПС между компаниями – важное условие успешного развития систем бережливого производства в России. Несмотря на существующие различия и специфику каждого предприятия, им приходится решать сходные проблемы, и знакомство с лучшими практиками позволяет делать это более эффективно.