Тесты цифровой техники

Iconica

Tangl control помог успешно провести первую в России экспертизу проекта только по цифровой информационной модели


	Переход на NNIT.ru


	Переход на MSKIT.ru

Новости на NNIT Новости на MSKIT

Победа кооператоров

06.04.2006 00:00
версия для печати

Компании ССМ-Тяжмаш пришлось внедрять ERP-решение в условиях серьезной реструктуризации, постоянной смены руководства и острого сопротивления персонала. Система заработала только благодаря профессионализму проектной команды и упорству ИТ-службы.

История череповецкого машиностроительного предприятия ССМ-Тяжмаш, входящего в холдинг Северсталь-групп, началась в июле 2002 года. 11 ремонтных цехов были выведены Северсталью в отдельную производственную структуру. Сегодня ССМ-Тяжмаш это предприятие полного цикла, производящее металлургическую продукцию, промышленное оборудование, запчасти, оказывающее ремонтные услуги структурам Северстали и другим заказчикам. В компании работает около 2,5 тыс. человек.

Проект по внедрению в ССМ-Тяжмаш ERP-системы Microsoft Axapta, который вела консалтинговая компания Columbus IT, можно считать показательным как минимум в двух отношениях. Во-первых, внедрение началось почти одновременно с созданием самого предприятия. Многие бизнес-процессы, которые должны были управляться системой, не просто не были формализованы, их еще не существовало. Во-вторых, в ходе внедрения на предприятии возникло сразу несколько серьезных трудностей, каждая из которых сама по себе убедительная причина для провала ИТ-проекта. Рассмотрим, как ССМ-Тяжмаш удалось справиться с этими проблемами и как компания работала над собственными ошибками.

Первый план реформы

В наследство от головной компании ССМ-Тяжмаш достался комплекс слабоинтегрированных самописных приложений: основная учетная система, программы для управления конструкторскими и производственными работами, ПО для управления расчетами разных подразделений. Не было на предприятии и единого номенклатурного справочника. Были справочники на готовую продукцию и полуфабрикаты в цехах, свой справочник в службе сбыта, в коммерческой дирекции и свой в главной бухгалтерии, рассказывает координатор проекта, начальник управления информационных технологий (УИТ) ССМ-Тяжмаш Майя Яковлева.

ERP-система рассматривалась как инструмент упорядочения всех учетных процедур. Финансовый директор компании обозначил главную задачу проекта получить механизмы управления затратами, обеспечив детальный учет производственной себестоимости. А эта задача была нетривиальной: в обороте предприятия типовое серийное производство со стабильной номенклатурой занимает не более 20%, остальное индивидуальные заказы, многие из которых уникальны, и сложные ремонтные услуги.

Открытого конкурса на выбор ИТ-решения и поставщика услуг в ССМ-Тяжмаш не проводили. Руководство предприятия решило ограничиться внутренним тендером, на котором рассматривались четыре ERP-системы Platinum SQL, SAP R/3, SCALA и Microsoft Axapta. Последний вариант был признан самым подходящим. В качестве поставщика решения была выбрана компания Columbus IT. В апреле 2003 года руководство предприятия утвердило проект, и в июне начались работы по построению ERP-системы.

Сопротивление материала

Сразу стало ясно, что внедрение Axapta дело длительное, а работу нужно было начинать. В связи с этим в качестве временного, промежуточного решения была внедрена относительно простая учетная система на базе 1С. Необходимость вести двойной учет в 1С и Axapta создала дополнительную нагрузку на ИТ-службу и других сотрудников. Параллельно УИТ совместно с Columbus вело интенсивную работу над детальной формализацией бизнес-процессов, над методиками сбора и определения затрат: отработанных технологий формирования себестоимости в компании тогда не было. Но предприятие ждали и куда более серьезные сложности.

Внедрение системы проходило на фоне интенсивной реструктуризации компании. Состав цехов и непроизводственных подразделений серьезно менялся, а когда происходят такие глобальные изменения, ИТ-проект отходит на второй план, говорит Майя Яковлева. Большинство сотрудников заняли позицию сторонних наблюдателей, не желая брать на себя никакие обязанности по проекту и отвечать за что-либо. Все ждали, чем же это закончится.

Типичная для крупных предприятий проблема сопротивление менеджеров среднего звена проявилась и в ССМ-Тяжмаш. Многие из них вообще не понимали, для чего внедряется Axapta, и их текущие интересы нередко входили в противоречие с задачами проекта. Часто даже обычные человеческие коммуникации между подразделениями были нарушены, говорит Майя Яковлева. И при внедрении системы это выплыло на поверхность возникла слишком большая зависимость от действий друг друга.

Укрощение строптивых

Для ИТ-службы единственный способ преодолеть сопротивление персонала заручиться поддержкой топ-менеджмента. В целом в ССМ-Тяжмаш выбрали правильный подход: начальник УИТ стала координатором проекта, генеральный директор руководил управляющим комитетом, а в его состав вошли функциональные директора, ставившие задачи, исходя из своих приоритетов.

Однако реструктуризация компании привела к интенсивной ротации руководящих кадров. По словам Майи Яковлевой, за время реализации проекта трижды сменились генеральный директор и директор по финансам и экономике, дважды коммерческий директор и директор по сбыту. Поменялись главный бухгалтер и состав бухгалтерии. Менеджмент, как правило, был готов содействовать ИТ-службе, но при постоянной смене руководителей нередко не хватало времени, чтобы ввести менеджера в курс дела и добиться конкретной поддержки.

В этих условиях единственным источником стабильности оказалось УИТ. Майя Яковлева и ее подчиненные должны были маневрировать и находить компромисс, выступая в качестве несущей конструкции проекта. Для каждого менеджера среднего звена приходилось подбирать индивидуальные средства убеждения, вплоть до вербовки энтузиастов, которые затем обеспечивали лояльность своего руководства или коллег. Работали как психологи, комментирует Яковлева.

ИТ-служба составила регламент взаимодействия подразделений по ИТ-проекту, и менеджеры стали нести персональную ответственность за ввод определенных данных. УИТ также добилось, чтобы за дополнительную нагрузку работникам доплачивали. А после окончания проекта по инициативе управления было введено и еженедельное совещание руководителей подразделений в кабинете генерального директора, где обсуждались исключительно вопросы дальнейшего развития Axapta.

Неясные ожидания

Еще одна проблема заключалась в том, что руководство компании ожидало от проекта слишком большой отдачи в довольно сжатые сроки. Мы допустили ошибку, пытаясь сделать все и сразу, признает Майя Яковлева. Предприятие стремилось почти одновременно внедрить управленческий и бухгалтерский учет, аналитику производственной себестоимости, провести интеграцию Axapta с PDM-системой Лоцман, управляющей техническими документами. Кроме того, параллельно велось внедрение автоматизированной системы документооборота.

Все это не могло не сказаться на сроках внедрения. Построение системы потребовало около шести месяцев и закончилось в ноябре 2003 года, но еще шесть месяцев заняла стадия внедрения и запуска в опытную эксплуатацию: возникли новые требования и необходимость ряда доработок. Затем мы решили, что лучше остановиться и постепенно отшлифовать систему, довести ее до определенного уровня, говорит Яковлева. Промышленная эксплуатация была отложена до января 2005 года. Российское правительство оказало компании нечаянную услугу: десять дней новогодних праздников позволили ИТ-службе подготовить запуск ERP-системы, не останавливая работу пользователей. Но отключение старой системы на 1С и полный переход на Axapta все равно дались тяжело.

К нынешнему моменту основные задачи проекта наконец решены: менеджмент получил детальное представление о структуре производственной себестоимости, возможность проследить вклад в себестоимость отдельных цехов и производственных участков и выявить наиболее рентабельные. Компания научилась учитывать затраты, обусловленные межцеховой кооперацией, а их доля в себестоимости может доходить до 30%. Внедрены также модули, отвечающие за расчеты с поставщиками и клиентами, кассовые и банковские операции, управление запасами и планирование закупок, формирование внутренних производственных заказов. ERP частично интегрирована с PDM-системой. В Axapta одновременно ведется и управленческий, и бухгалтерский учет, последний позволяет готовить отчеты по международным стандартам МСФО. Сейчас на предприятии автоматизировано более 300 рабочих мест.

Командный зачет

Как же объяснить, что, несмотря на все перечисленные трудности, система все же заработала? Пожалуй, основными факторами успеха стали упорство и выдержка проектной команды, состоявшей из ИТ-специалистов компании, представителей функциональных подразделений и консультантов из Columbus. В конечном счете этой группе все же удалось организовать взаимодействие между разными уровнями и подразделениями ССМ-Тяжмаш, и сегодня скептиков на предприятии практически не осталось.

Сложные условия внедрения повлекли дополнительные расходы и временные затраты, хотя имели и положительный эффект. Предприятие воспитало профессиональную команду ИТ-специалистов, готовых взять на себя внедрение новых бизнес-приложений. Управление информационных технологий ССМ-Тяжмаш начинало работу в составе семи человек, а сегодня насчитывает 17 сотрудников, которые собственными силами поддерживают и дорабатывают Axapta. В ближайшее время компания намерена самостоятельно автоматизировать процессы документооборота на базе системы DocsVision, а затем интегрировать ERP-систему с документооборотом и специализированными производственными решениями.

Но кажущиеся очевидными правила о необходимости четкой постановки целей, долгосрочного планирования и централизованного управления проектами, похоже, не могут работать как абстракции: осознать их в полной мере можно только на собственных ошибках. И хорошо, если компания умеет извлекать из этих ошибок максимум, превращая негативный опыт в элементы компетенции.

Источник: Эксперт Северо-Запад (http://www.expert.ru/sever)

Рубрики: Интеграция

наверх