Управление рисками – ключевой элемент перехода на новую бизнес-модель

Системный подход к описанию деятельности любой организации предполагает выделение нескольких предметных областей, количество и состав которых зависят от целей проводимого моделирования. Часто одной из целей такого моделирования на начальных уровнях зрелости бизнеса является желание руководителей разобраться в том, что же в действительности происходит «на земле», за пределами прямой видимости топ-менеджмента.

При этом руководство старается сконцентрировать внимание на проблемных зонах бизнеса, чтобы повысить уровень управляемости хотя бы определенных наиболее критически значимых процессов, а в идеальном варианте – всей цепочки деятельности.

Классический подход к моделированию предполагает описание бизнес-процессов до уровня исполнителей, процедур и операций, а затем – переход к стадии внедрения созданной модели с передачей зафиксированных в виде регламентов и должностных инструкций знаний сотрудникам, участвующим в описанных процессах. Параллельно должно вестись наблюдение за тем, насколько прилежно эти инструкции исполняются и каковы результаты.

Однако в процессе перехода на управление «по регламентам» можно столкнуться с целым рядом трудностей. Среди них – сырой механизм распределения ответственности, неопределенные пороги эскалации, отсутствие у исполнителей четкого понимания того, что делать в той или иной ситуации. Также подразумевается, что у руководителей конечных исполнителей достаточно компетенций для принятия адекватного решения в той или иной ситуации, возникшей в процессе перехода на новые регламенты. Однако в реальности часто такой компетенции либо нет в принципе, либо она недостаточна.

Таким образом, прежде чем начать переход на регламентное управление, руководство организации должно решить важную задачу: как делегировать принятие решений «вниз» и одновременно предусмотреть (а значит избежать!) неправильные сценарии поведения конечных исполнителей в процессе, описав все это в единой модели.   Именно поэтому по мере «взросления» компании приходят к выводу о необходимости описания предметной области рисков и возможностей отклонений от «нормального» поведения и стоимости последствий.

Операционный риск – наиболее существенный элемент в структуре видов и значимости рисков – это риск убытка в результате неадекватных или ошибочных внутренних процессов, действий сотрудников и систем или внешних событий. Проводя анализ влияния операционных факторов на деятельность компании, возможно экспертно предположить (а еще лучше, если это будет подкреплено статистикой!) наличие слабых мест в процедурах регламента. В них с большой долей вероятности может произойти отклонение, которое будет наиболее болезненно и финансово затратно. К примеру, в какую сумму обойдется неправильная категоризация заявки клиента менеджером по продажам, ошибка проведения расчета операционистом, неадекватность используемых данных или выход из строя информационных систем? Если менеджмент не задавался такими вопросами ранее, то в процессе перехода к новым принципам управления самое время этим заняться.

Управление рисками – это работа по анализу и выявлению, систематизации и оценке, предупреждению, устранению и мониторингу факторов, которые могут оказать или уже оказывают значительный эффект (причем, чаще – негативный) на деятельность компании. В различных отраслях существуют свои определения и подходы к управлению рисками. Эксперты Next Consulting и Software AG рекомендуют: «Чтобы данная работа была наиболее эффективной, необходимо комбинировать процессный и риск-ориентированный подходы».

«Формализация бизнес-процессов является достаточно простым инструментом, который позволяет упорядочить операционные риски и решать задачи по управлению ими. Кроме того, непосредственно сама формализация является фактором, снижающим вероятность наступления многих операционных рисков – в особенности тех, что связаны с человеческим фактором.  Формирование процессной модели компании дает возможность получить полную наглядную картину всех операций, определить приоритетные процессы и указать основные возможные риски для каждого процесса и для каждой функции. Также при помощи моделирования процессов компании возможно выявить причинно-следственные связи функционирования бизнес-процессов и возникновение рисковых ситуаций», - отметила Елена Силкина, директор BPM-практики Next Consulting.

Процессный подход задает рамки «нормальности» работы компании, а риск-менеджмент работает с пространством отклонений и допущений, сглаживая кривую отклонений. Впрочем, по результатам работы с рисками возможна актуализация существующей картины деятельности компании.

«Риски – неотъемлемый элемент процессов в любой компании. Игнорировать их – опасно, ими нужно управлять, стараясь минимизировать. Более того – именно идентификация рисков, их анализ и систематизация могут помочь так перестроить бизнес-процессы, что они станут гораздо эффективнее, а ценность всей деятельности организации вырастет. Управление рисками – это не один из искусственно придуманных терминов, мода на которые проходит быстро. Это подкрепленная длительной практикой методика, которая уже доказала свою результативность. На конференции, которая пройдет 12 октября, будут представлены успешные кейсы применения этой методики – интерес к конференции свидетельствует о том, что управление рисками – одна из самых актуальных на сегодняшних день тем», - подчеркивает Владимир Егоров, заместитель генерального директора Software AG в России и СНГ.

Возможности синергии процессного и риск-ориентированного подходов, лучшие инструментальные решения и методологии будут представлены 12 октября в ходе предстоящей конференции по управлению рисками BPM + RISK 2016, организаторами которой являются Next Consulting (реализует крупнейшие проекты в области BPM, стандартизации по ISO, Lean, Six Sigma, ИТ и стратегического консалтинга) и Software AG (компания с более чем 45-летним опытом создания передовых решений для своих заказчиков, лидер ключевых областях инновационных цифровых технологий). Подробности мероприятия и регистрация на конференцию - conf.nextconsulting.ru